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    王品牛排:如何用10年时间在大陆开58家店

    发表时间:2019-11-04 信息来源:www.pibcuiaba.com 浏览次数:1956

     

    这是十年前王品泰牛排的价格表。台湾经理李森斌知道,他的责任在于如何吸引步入王平牛排的顾客。

    10年后,李森斌已成为望品集团大陆业务集团的首席执行官。 2012年,王品在台湾上市。它拥有13个品牌和300多家门店,在中国大陆的年销售额为25.4亿元人民币,收入为5.6亿元人民币。王品的目标是到2020年开设数千家门店,并投入100亿元。

    大陆市场已成为望品实现千家门店的关键。如果李森斌和他的团队仍需要保持300元以上的单价,他们正在考虑如何加快公司业务。

    “中国式”牛排

    包装定价模式出乎意料地成为王品坚持高端市场的有效策略。

    Wang Pin Steak具有极其丰富的身份:台塑集团董事长王永庆有一个私人餐厅。据说,在1990年代,台湾首富王永庆经常习惯于吃半条命的娱乐牛排。王泰为丈夫开发了一种煮熟的牛排方法,戴胜义无意间尝到了这种味道。当时,台湾的消费市场还不成熟。许多人喜欢王永清,他们喜欢外国文化和饮食习惯,但是他们不习惯自己的口味。受此启发,1990年,戴胜义和陈正辉共同创立了王品泰塑料牛排。

    2003年,王品集团正式进入中国大陆。和旺品台湾早期的定位一样,它提供西餐,但做了很多本地化。与台湾市场稍有不同,王品的客户在大陆地区更为广泛。它们分布在各个行业,是社会的主流力量。他们具有强大的消费能力,但还不够成熟。

    今年,经理李森斌被派往大陆。他对内地市场的快速变化有深刻的了解。但是,这种变化在他的期望中是出乎意料的。

    在进入中国的过去十年中,王品在中国大陆开设了58家门店。这个数字高于他们的预期,但低于中国高消费市场的增长。在望品集团成立十周年之际,李森斌还表示:“我们的确有些保守,但我坚信,身材矮小的人可以跳高。”

    2012年,望品集团启动“ 1000家门店,100亿元销售额”扩张计划。在李森斌看来,所谓的降低是王品在大陆的探索和本地化的过程。

    实际上,王品的商业模式与许多外国品牌一样,在消费者成熟之前先占领了某个领域,专注于高端市场并获得了较高的溢价。 “当时我们是每位客人398元,今天是350元。当时,我们愿意花398元吃一个真正的高端客户。”

    旺品在中国大陆共有5个品牌。王品泰塑料牛排每人350元,定位高档; Siti牛排,售价80-128元,定位中间;施尔果瞄准平价市场,仅有2家门店;还处于试水阶段,专门针对内地推出的隐藏式“ LAMU Mu”单价元,定位高端。从品牌分布的角度来看,不难看出王品在大陆的布局以中高端为主,这与台湾的布局不同。

    如何为本地高端客户提供服务是李森斌自从第一次来到大陆以来一直在思考的一个问题。在服务方面,王品希望给消费者一个品牌印象,即使他们不了解西方礼节,也没有压力。因此,在服务过程中,王品培训服务员应在不经意间提醒食客巧妙的方法,如何用刀,如何放置汤盘。

    自成立以来,王品就拿了包裹来定价。李森斌解释说:“一开始,我们的目的只是促进管理。”在王品成立之前,戴胜义和陈正辉没有涉足餐饮业。 “当时,我们的创始人只做了几道菜,点了菜。真不好看。”

    后来,当王品发展到大陆时,李森斌发现王品的消费者也喜欢这种订购方式。首先,设置系统可以使对西方食品订购不熟悉的消费者平稳。其次,对于那些请客的人,打包系统更容易控制预算。此类定价模型将复制到“王品”以外的其他子品牌。

    用餐者正在改变

    中国内地消费者的快速成熟是出乎意料的,王品进行了全方位的调整。

    “台湾消费者不像大陆消费者那样关注装修。”即使是装修,大陆消费者的变化也超出了李森斌的期望。质量。”为此,去年,王品统一了全国商店的装修。此前,王品将专门设计和装饰不同地区的消费者。当然,店铺装修的统一也为王品下一步的快速扩张做好了准备。

    除了装修外,研究气味营销的李森斌也希望将其应用于王品忠。 “餐厅应该没有香水味。它不能在碗碟上散发出其他强烈的味道,因此我们找到了一个窍门。在浴室使用相同的香水。”

    选择香水时,女性消费者必须遵循王品的原则。今天,王品的消费者中超过60%是女性。几年前,这个比例还不到一半。代表餐厅顾客的女性顾客有多少主要是商务晚餐或家庭聚会。在李森斌看来,这是对消费者成熟度的一种衡量标准:“成熟的市场,成熟的商店,主要是基于家庭聚会。”

    自2010年起,当王品在媒体上做广告时,他还暗示说这个地方是“父亲”和“母亲”表达感情的地方。通过市场活动,可以看出王品的定位已经微调。

    “在决定家庭聚会时,妇女是最重要的决策者,最容易受到感动。”这是李森斌多年来发现的一个把戏。因此,根据王品的服务标准,服务员必须格外照顾老人和儿童,以赢得女性消费者的青睐。

    在王品中,即使是最普通的服务员也有权赋予其随行的老人和孩子吃自己喜欢的饭菜的权利。甚至在公司的章程中,王品还提供每家商店每月5,000元的特殊津贴。这些津贴可用于购买儿童玩具,为有生日的老人订购蛋糕,为具有特殊意义的顾客订购鲜花等。

    内部创业

    最初的“狮子王计划”旨在防止人才流失,但完成了该集团的多品牌布局。

    与大多数餐饮集团不同,王品的扩张并没有选择单一品牌战略,而是多元化发展。王品对此的看法是:“大陆的食品和饮料市场不同于台湾。台湾是一个大型的金字塔形小市场,大陆是一个大小不一的“葫芦形市场”。最终,只有高端和低价市场才能为公司带来可持续发展动力。”望品集团副董事长兼大陆业务集团董事长陈正辉表示。

    在高端与平价之间,王品首先选择了高端市场。在李森斌看来,王品多年来已经积累了人均约300元的客户群。 “他们看起来像什么,他们喜欢什么,他们的喜好是什么,我们已经非常熟悉他们。”因此,王品的想法是要满足这一群体中不同群体的需求。 LAMU开业后,便将活动信息推送给Wang Pin Steak的所有上海客人,并最大限度地利用Wangpin数据库。 2012年,王品泰塑料牛排服务了大约120万人。

    新开业的LAMU Mu和Hua Yin源自Wang Pin的内部计划。 2000年前后,王品集团启动了“狮子王计划”,类似于内部孵化计划。

    2000年之后,陈正辉发现许多优秀的商店经理对创业有自己的想法,或者被追逐到外面。陈正辉认为,与其让这样的优秀人才与自己竞争,不如让他们有机会开展内部业务。 “从积极的角度来说,内部创业可以使集团的力量继续向外部扩展。从消极的方面来说,它也可以保留优秀的同事,避免被竞争对手利用。”几年之内,王品先后建立了TASTY和桃淀楼。 12个原始燃烧的链条,依此类推。

    独立于“狮王计划”的品牌属于望品集团。 “狮王”和员工进行股份投资,占有一定份额。除了这些品牌,“狮子王”和团队也有权分销王品集团。

    如果说“狮王计划”是为了防止高端人才的流逝。那么“醒狮计划”则是王品为未来发展而做的人才储备。2007年李森斌刚来大陆,当时王品人才流失严重,一年多时间就有100多人被挖角。

    “当时我做了一个调查,发现我们当时的本科生非常少,公司要大力发展,还是需要一些知识能力比较强的员工。”从2010年开始规划,王品开始到校园招募,2011年第一批的人员报到后开始进行集训,几轮下来,最后共是19个人毕业。

    此后王品开始对这19人进行由资深店长贴身培养的全脱产代训。关于脱产代训,王品也下了极大的决心,毕竟抽调6名一线店长还是风险、成本很大的一件事。“后来我们想,这样安排也可以检验一下我们的管理能力,如果店长不在,店里能否按部就班地运行。”如今,一期毕业的19人已有3人升为店长。

    在面对大多数人“凭什么能够吸引那些优秀的重点大学毕业生”的疑问时,李森斌自信地回答道:“我会告诉他,如果你去会计师事务所,所有和你竞争的都与你一样优秀,或是更加优秀。而餐饮行业,是个平均素质较低的行业,与麦芒一起,钉子更容易被发现。”更重要的是“这是一个发展空间太大的行业”。

    (来源:21世纪商业评论 作者:党永嘉)

    大陆|王品牛排

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